日本生産性本部の茂木友三郎会長は１８日、２０１４年度の物価変動の影響を除いた実質の労働生産性が、前年度比１・６％減となったと発表した。また、日本の労働生産性は経済協力開発機構（ＯＥＣＤ）加盟国中の先進主要７カ国の中で最も低い。
実は、日本の労働生産性が先進国と比べて低いことは長らく言われてきたことであり驚くことではないのだが、日本の労働生産性が上がらなければ経済も一向に上向くはずがなく、そういう意味でこれは日本人にとって確かに非常に心配なニュースだと言える。
茂木会長はこの数字を見て、「日本は勤勉な国で、生産性が高いはずと考えられるが、残念な結果だ」とコメントした。
日本人は確かに勤勉だ。世界的に見ても、日本の労働者の教育レベル、勤勉さ、そして忍耐強さのレベルは相当高い。日本の優秀な労働力はこれまで日本の経済を大きく支えてきた。
しかしこれまでの経済的な課題と違って、日本の労働生産性は「もっと頑張る」だけでは解決できない。真の課題は、どのように頑張るか、言い換えれば労働力をどう賢く活かすか、なのである。
私には、日本はせっかくの優秀な労働力を非常に非効率に使っているように思える。無駄使いと言っても過言ではないだろう。日本は、自国で調達できる自然資源が少ないこともあり、労働力をうまく使うという意味で世界のリーダーになるべきだ。
生産現場では、７０年代〜８０年代に始まり、今でも日本の工場管理方法が優れていることは世界的に知られている。確かに、長い間、これが日本経済を支えてきた。しかし、近年になり３つの大きな変化が起こっている。
一つ目は、日本に学んだ他国の産業のレベルも高くなったこと。２つ目は、生産分野においてもほかの分野においても、IT技術の果たす役割が大きくなったこと。そして３つ目は、経済におけるホワイトカラーの役割とサービス業の重要性が増したことだ。
品質の高い商品を作るだけではなく、顧客が望んでいる商品、付加価値の大きいイノベーション性のある商品が求められている―それを可能にするのは生産現場だけではなく、研究開発スタッフ、マーケティング担当者、商品デザイナー、などのホワイトカラーの人材だ。また、医療、コンサルティング、金融、小売などのサービス業の経済に占める重要性も大きくなっている。
しかし、日本の組織は、生産現場以外の人材を管理するための革新的な方法を生み出しておらず、実際のところ、諸外国と比べても人材の管理や有効活用のための取り組みについては遅れていると言ってもよいだろう。それが日本の労働生産性の低迷の真の理由なのだ。
日本の労働生産性が上がらない背景はあまりに複雑で、どこから議論すればよいかわからないほどだ。下記に挙げるリストは完全とはいえないかも知れないが、長年経営コンサルタントとして日本の企業を観察してきた私の経験からしてももっとも顕著な要素といえるだろう。
•結果より努力を賞賛する考え方
日本企業の管理者は、部下の仕事を評価する場合に、そのアウトプットよりインプットに重点を置く傾向がある。残業は努力の現れとも言え、奨励される傾向にある。
•残業を前提にした仕事量と予算設定
従業員が残業することが当たり前に思われており、「一人の仕事」量は４０時間（8時間X5日）でこなせる量よりも相当大きなものとなる。言い換えれば、残業をしないと仕事がこなせない状況を作り出している。
•残業代の悪影響
特に年齢の若い従業員には、残業代を稼ぐことで手取りを増やしたいという傾向があり、これが残業の動機となっている。そのため、若いうちに時間管理や仕事を効率的にこなすコツを身につけようとする姿勢がなく、ダラダラと職場に残る習慣が身についてしまう。
•収穫逓減の法則が理解されていない
人間は機械ではない。一日の最初の一時間と１０時間働いたあとの1時間では同じ結果は出ない。長時間労働により、一時間当たりのアウトプットが減ってしまうのだ。また、長時間労働が続くと、従業員のモチベーションや健康にも悪影響を与え、生産性も低下する。
•管理者が効率を重視しない
日本企業の日常的な活動においても、非効率なものはたくさんある。多過ぎる人が参加している頻繁過ぎる会議、誰も読まない社内報、全体にはほとんど影響を及ぼさない寡少なことこだわるマイクロマネジメント、、、。これらが従業員の時間を食いつぶしているのだ。
•縦社会が生む非効率
多くの日本企業では、会社の上層部にいる人に対して非常に気を遣う。その人が依頼する仕事は自動的に「至急」扱いとなり、ほかのことよりもそれを無理矢理優先する傾向が強い。
•労働市場の流動性の欠如
社外の雇用機会は限られており、会社の方針、上司の管理法、仕事の内容、働く環境や待遇などに不満があっても、辞めることができない日本人社員は残念ながら多い。不満を抱えたままではモチベーションと生産性が悪化し、うつ病などの問題にもつながる。流動性が増せば、個人の選択肢が増え、雇用の条件を改善しない企業からは社員が流出し、問題を解決せざるを得なくだろう。
•非効率な社員を解雇できない
日本の企業は、成果の出ない従業員やスキルが現在のニーズにマッチしていない従業員でもなかなか解雇できない。そのため、従業員の仕事の改善を奨励するパフォーマンス・マネージメントプランも作りにくく、従業員側も解雇などの心配をすることなく、現状維持のまま定年あるいは次の人事異動を待つだけとなっている。会社と社員が半永久的に結び付いている環境は、さまざまな歪みを作ってしまっている。
•お役所化
組織がルール、手続、書類などを次から次へと追加する傾向は、well-intentioned organizational overload（善意により組織に過重な負担をかける）と呼ばれている。日本の企業はこの傾向が特に強い。個別にはもっともな理由があるが、これが行き過ぎるとお役所仕事が増え、仕事がますます非効率的になる。
•IT技術の不活用
私の居住するシリコンバレーでは、従業員の生産性を上げるためにもさまざまな最新ITテクノロジーが使われている。データをクラウドに置きどこからでもアクセスできるようにするなどは当たり前、オンライン会議の導入により、従来のテレビ会議やビデオ会議よりも効率的なコミュニケーションを実現している、ベースキャンプやスラックなどのコラボレーションソフトを使うことでチーム内の連携も効率的になった。しかし、日本の企業の多くはこのようなツールの利用に関して非常に消極的であり、生産性を上げる機会を見過ごしている。
•従業員をコストとしか見ない
日本では長年、コストダウンを理由に給料を抑えてきた。会社の利益が上がっても従業員への還元は少ない。また、同じく節約のため非正規社員を大量に利用している。これが日本の経済全体に悪影響を与え、従業員の士気を低下させている。『自分は歯車にしか過ぎない』と感じさせる現状は、生産性の向上にはほど遠い。従業員はコストではなく価値を生む「金の卵を産むガチョウ」であり、大切に扱うべきだ。
•「フルタイム」以外の労働力が十分活用されていない
日本の職場はフルタイム（＝毎週５０時間働ける）の正社員を前提に雇用機会が作られている。しかし、それ以外の働く母親、定年退職者、介護を背負っている人、パートタイムや派遣社員などの非正規雇用の人材には補佐的な仕事をさせ、その才能を十分活かせていないことが多い。これらの人々の可能性をもっと引き出せられれば全体の労働生産性向上につながるはずだ。硬直した「仕事」と「雇用」の定義から脱却する必要がある。
•従業員の満足度は重視されない
従業員は仕事に満足していなくても辞めることがまずないため、日本の企業は従業員満足度をあまり重視しない。実際は、自分の仕事に情熱を傾け、幸せでいられることと生産性には大きな関連性があり、そうではない人からは優れたアウトプットの期待はできない。創造性を必要とするホワイトカラーの仕事には特にそれが当てはまる。私の著書『日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?』で紹介したように、最近欧米では、「社員のエンゲージメント」というコンセプトが注目されている。社員の企業に対する関与の度合いと仕事に対する感情的なつながりのことを指し、国際的な比較調査では、労働生産性と同じく、これにおいても日本のレベルは他の国と比べて低い。これは偶然ではない。個人のスキルと関心にマッチした仕事を与え、そこから彼らが達成感を得られるよう日本の企業はもっと努力する必要がある。
•「鬼上司」が許されている
日本では最近、上司のパワハラが問題になっている。怒鳴ったり極度に厳しい態度をとる上司を持つ部下は、仕事が楽しくなくなり、ストレスレベルが上昇、エンゲージメントが下がり、生産性も向上しないのは言うまでもない。
上記に述べた要素はお互いに複雑な関係し合っているため、多面的な対策が必要であろう。しかし、まずはこういった問題の存在やその悪影響について認識することがその第一歩と言える。
経営学には、シナジー効果を求めるべきということがよく言われる。シナジーというのは相乗効果のことで、個別の成果の単純な和よりも全体としての効果が大きくなることを言う。
しかし、残念ながら、日本の組織は労働力の利用が非効率すぎて、全体がその和より小さくなってしまっているように見える。言い換えれば、労働力が無駄使いされているのだ。この状況が続けば日本の労働生産性は一向に上がらないし、経済も改善しない。
従業員をどのように管理し、組織をどのように運営するかについて、日本企業は考え直す必要がある。企業の利益、国の将来、そして個々の従業員の人生を考えれば、それは急務だと言える。
日本の労働力の勤勉さは素晴らしいが、それにばかり頼り、もっと働かせればよいというやり方は限界に来た。勤勉さだけに頼っているのではなく、正しいやり方で効率的に仕事をするよう管理することが重要だ。
長時間労働を前提としないシステムを整え、無駄の多い社内手続を取り除き、エンゲージメントとそれに密接に関係する創造性とイノベーションを奨励し、モチベーションを阻害するものをなくす。これが日本の組織にとって２０１６年の重要な課題だ。
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